Die Balanced Scorecard für Non-Profit-Organisationen: Wettbewerbsvorteil durch strategische Steuerun

Der öffentliche Sektor wird seit einiger Zeit aufgrund der hohen Haushaltsdefizite im Bund, in den Ländern und den Gemeinden einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsprüfung unterzogen. Öffentliche Zuschüsse gehen zurück und soziale Institutionen müssen sich selbstständig nach neuen Geldgebern umsehen oder mit geringerer finanzieller Unterstützung haushalten. Die Jahre des Selbstkostendeckungsprinzips sind längst vorbei und in den Zeiten von Budgets und Entgelten gilt auch für Non-Profit Organisationen der härter werdende Wettbewerb. Eine Anpassung an neue und komplexere Umweltveränderungen, an einen schnelleren Wandel und an eine steigende Wettbewerbsintensität ist somit unumgänglich. Strategische Herausforderungen nehmen zu und um das Überleben von Non-Profit Organisationen zu sichern und vorhandene Ressourcen besser zu nutzen sind strategische Steuerungselemente nötig, welche jedoch meist nicht vorhanden oder längst nicht mehr zeitgemäß sind.

Das Managementsystem der Balanced Scorecard, welches Anfang der neunziger Jahre von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton für den privaten Sektor entwickelt wurde, ist solch ein Steuerungselement und wird inzwischen auch im öffentlichen Sektor erfolgreich eingeführt. Zahlreiche Veröffentlichungen, Seminare und Beratungsprojekte spiegeln ein großes Interesse an diesem System wieder und die Balanced Scorecard wird geradezu als ‘Wunderwaffe’ für alle Probleme des strategischen Managements angepriesen. Durch die ganzheitliche Sicht auf eine Organisation und der Betonung von ‘weichen’ Erfolgsfaktoren (wie Mitarbeitermotivation und -entwicklung), neben den üblichen ‘harten’ Kennzahlen (wie Finanzziele und Prozessbeschreibungen), gilt die Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen als besonders geeignet.

Das Fachbuch: ‘Die Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen’ beschäftigt sich mit dieser scheinbar ‘besonders guten’ Eignung der Balanced Scorecard für NPOs. Sie stellt, nach Auseinandersetzung mit den Grundlagen und dem Aufbau des Managementsystems, eine modifizierte Balanced Scorecard für NPOs dar.



Der öffentliche Sektor wird seit einiger Zeit aufgrund der hohen Haushaltsdefizite im Bund, in den Ländern und den Gemeinden einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsprüfung unterzogen. Öffentliche Zuschüsse gehen zurück und soziale Institutionen müssen sich selbstständig nach neuen Geldgebern umsehen oder mit geringerer finanzieller Unterstützung ...



Textprobe:

2.1.2, Die Neuheiten der Balanced Scorecard:

Die vermehrte Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen führte schließlich zur Entwicklung der Balanced Scorecard.

Ein besonderes Merkmal der BSC ist daher zunächst einmal die umfassende Betrachtungsweise einer Organisation. Es zählen nicht allein die finanzielle Perspektive und monetäre Kennzahlen, sondern es werden auch nicht monetäre Kennzahlen einbezogen und weitere Perspektiven (interne und externe) berücksichtigt, wie die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.

Diese Perspektiven sichern durch ihre Verknüpfung untereinander eine ganzheitliche Betrachtung, ermöglichen ein Gleichgewicht von kurz- und langfristigen Zielen und vermeiden Einseitigkeit bei der Zielbildung und Zielverfolgung.

An dieser Stelle muss daher auch noch einmal deutlich gemacht werden, dass die BSC ein integriertes System und nicht nur eine Anordnung nebeneinander stehender Schlüsselindikatoren oder kritischer Erfolgsfaktoren darstellt.

Des Weiteren werden in der Balanced Scorecard neben den vergangenheitsbezogenen Indikatoren (‘Ergebniskennzahlen’) auch Frühindikatoren (‘Leistungstreiber’) heran-gezogen. Diese signalisieren frühzeitig, in welchen Bereichen eventuell gegenzusteuern ist und sind damit für erfolgreiche zukünftige Entwicklungen unabdingbar.

Die Kennzahlen der BSC sollen außerdem zur Formulierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie und der gemeinsamen Ausrichtung von Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel hin formuliert werden. Daher ist die BSC auch kein Kontrollsystem, sondern als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem gedacht, das durch einen richtigen Aufbau eine Zielfokussierung ermöglicht, da alle Kennzahlen auf die Umsetzung einer integrierten Strategie ausgerichtet sind.

2.1.3, Der Ansatz von Kaplan und Norton: Vier Perspektiven:

Die Balanced Scorecard wird von ihren Begründern in vier Perspektiven unterteilt, die zu einem ausgewogenen (‘balanced’) Bild des Unternehmens führen sollen. Diese vier Perspektiven kommen als Grundvarianten für die meisten Organisationen in Frage, können jedoch, je nach Bedarf, auch anders gestaltet sein oder erweitert werden, da sie nicht als generelle Vorgabe angesehen werden müssen. Diese vier Perspektiven reduzieren allerdings die Komplexität, decken nach Kaplan und Norton die wichtigsten Bereiche ab und haben sich in vielen Branchen als nützlich und stabil erwiesen. Beim Hinzufügen von neuen oder mehr Perspektiven besteht die Gefahr, die Balance zu stören und die Mischung zwischen Finanz- und anderen Leistungsgrößen aus dem Gleichgewicht zu bringen.

Gleichwohl stellt sich die Frage, ob nicht in einigen Branchen eine Modifizierung der Perspektiven nötig ist. Im Bereich des Non-Profit Sektors ist diese zu klären und wird somit im Punkt 3.2.2 näher erläutert.

Im Folgenden werden nun zunächst einmal die klassischen vier Perspektiven nach Kaplan und Norton dargestellt.

Die finanzwirtschaftliche Perspektive:

Diese Perspektive bildet bei Kaplan und Norton, trotz der neu hinzugefügten Ebenen die im weiteren Verlauf genannt werden, den Ausgangspunkt der Scorecard.

Sie fokussiert hauptsächlich Resultate (z.B. Gewinn) und ist für einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Maßnahmen von Bedeutung. Finanzkennzahlen offenbaren, ob eine Strategie und ihre Umsetzung eine Ergebnisverbesserung zur Folge haben. Ziele in dieser Perspektive sind z.B. Periodengewinn, Rentabilität oder Steigerung des Unternehmenswertes.

Die Kundenperspektive:

Bei der Kundenperspektive werden Kunden- und Marktsegmente in den Mittelpunkt gestellt, in denen konkurriert werden sollen und es werden Kennzahlen zur Leistung der Geschäftseinheit in diesen Marktsegmenten identifiziert. In dieser Perspektive gibt es im Normalfall einige allgemeine, segmentübergreifende Kennzahlen für den Erfolg der Strategie und es werden sowohl allgemeine, als auch spezifische Ziele und Kennzahlen bestimmt. Typische allgemeine Messgrößen beinhalten hierbei unter anderem Marktanteile, Kundentreue, Neukundengewinnung oder Kundenzufriedenheit, während spezifische Kennzahlen z.B. kurze Durchlaufzeiten oder pünktliche Lieferungen sind, welche zur Kundenzufriedenheit führen.

Nach Kaplan und Norton befähigt also die Kundenperspektive:

‘…das Management der Geschäftseinheit dazu, die kunden- und marktspezifische und letztlich zu Gewinn führende Strategie zu formulieren.’

Die interne Prozessperspektive:

Aufgabe dieser Perspektive ist es, diejenigen kritischen Prozesse abzubilden, in denen sich eine Organisation verbessern muss. Die Kennzahlen dieser Perspektive konzentrieren sich auf die internen Prozesse, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der Finanz- und der Kundenperspektive zu erreichen. Im Normalfall werden daher zuerst die Ziele der Finanz- und der Kundenperspektive formuliert.

Besonders wichtig sind in dieser Perspektive neue Prozesse, die zur Erreichung einer optimalen Kundenzufriedenheit geschaffen werden müssen. Die Ziele der internen Prozessperspektive filtern also unter Umständen Prozesse heraus, die im Moment noch gar nicht umgesetzt oder nicht durchgeführt werden können. Allerdings dürfen bei der Beachtung der häufig langfristigen Innovationsprozesse auch die kurzfristigen Prozesse nicht vernachlässigt werden. Die interne Prozessperspektive beinhaltet also im Idealfall Ziele und Maßnahmen für den langfristige Innovationszyklus und den kurzfristigen Produktionszyklus.

Bei den Zielen dieser Perspektive geht es um die drei Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität, die in enger Beziehung zueinander stehen.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive:

Als vierte klassische Perspektive charakterisiert die Mitarbeiter-, Potential- oder Lern- und Entwicklungsperspektive die Infrastruktur des Unternehmens und bildet damit sozusagen die Basis für alle darüber stehenden Perspektiven.

Die Infrastruktur ist von besonderer Bedeutung, um die Ziele der ersten drei Perspektiven sowie langfristiges Wachstum und Verbesserungen sicherzustellen, da die finanzwirtschaftlichen, internen und Kundenziele normalerweise große Lücken zwischen vorhandenen Potentialen und den zur Bestleistung notwendigen Faktoren aufzeigen. Deswegen muss eine Organisation in Weiterbildung, Informationstechnologien und Systeme investieren, um diese Prozesse in Einklang zu bringen. Ziele sind daher z.B. das Betriebsklima zu verbessern und Fehlzeiten zu minimieren. Formuliert werden allgemeine (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Ausbildung) und spezifische Kennzahlen (z.B. Indizien für spezielle Fähigkeiten, die im Wettbewerb benötigt werden), welche, wie die in den anderen Perspektiven, Früh- und Spätindikatoren umfassen.



Bianca Seitz, Soziale Arbeit (BA), General Management (MBA), wurde 1983 in Ostfildern geboren. Ihr Studium der Sozialen Arbeit an der Fachhochschule Esslingen schloss die Autorin im Jahre 2008 mit dem Bachelor of Arts ab. Bereits während des Studiums spezialisierte sich die Autorin auf die Betriebswirtschaftslehre in der Sozialen Arbeit. Überzeugt von der Wichtigkeit einer wirtschaftlichen Denkweise im öffentlichen Sektor entschied sich die Autorin für die Thematik des vorliegenden Buches. Im Anschluss ihres Studiums der Sozialen Arbeit absolvierte die Autorin im Jahre 2008 ein nebenberufliches MBA Studium des General Managements an der Steinbeis University Berlin, welches sie 2010 erfolgreich abschloss. Die Autorin ist heute in der strategischen Managementberatung tätig.