Führungsinstrumente im Ehrenamt: Anforderungen und Möglichkeiten

Dieses Buch richtet sich an Leser, die sich mit den Praxisproblemen der Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter auseinandersetzen möchten.

Personal ist das wertvollste "Gut" eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Es muss durch eine umfangreiche Planung entwickelt, gepflegt, gesichert und motiviert werden. Dieses ist von besonderer Bedeutung bei ehrenamtlichem Personal, das unentgeltlich arbeitet, und somit nicht oder wenig über materielle Anreize motiviert werden kann. Im Rahmen dieser Arbeit soll nun versucht werden geeignete bzw. weniger geeignete Instrumente aufzuzeigen, die Personalverantwortliche zur Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter nutzen können.

Im Hauptteil werden verschiedene Führungsinstrumente erklärt, die bei hauptamtlich Tätigen Anwendung finden, und versucht, deren Tauglichkeit im Ehrenamt zu prüfen. Dabei wird besonders mit fünf von zehn Kategorien nach Fehlau gearbeitet. Außerdem wird die praktische Anwendung von Führungsinstrumenten im Ehrenamt am Beispiel des Malteser Hilfsdienst e.V. in Wallenhorst dargestellt.



Dieses Buch richtet sich an Leser, die sich mit den Praxisproblemen der Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter auseinandersetzen möchten.

Personal ist das wertvollste "Gut" eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Es muss durch eine umfangreiche Planung entwickelt, gepflegt, gesichert und motiviert werden. Dieses ist von besonderer Bedeutung bei ...



Textprobe:

Auszug aus Kapitel 5.2.3, Mitarbeitergespräch (Führung):

Mitarbeiter-Jahresgespräche sind ein klassisches Instrument der Personalentwicklung im Unternehmen, auch bezeichnet als Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch oder Entwicklungsgespräch. Es bezeichnet ein jährlich stattfindendes Gespräch unter vier Augen zwischen der Führungskraft und den ihr zugeordneten Mitarbeitern. In dem Gespräch werden die unterschiedlichen Wahrnehmungen zu Themen wie Zusammenarbeit und Führung, Arbeitsziele, Leistung, Arbeitssituation und Weiterentwicklung ausgetauscht und Ziele für das kommende Jahr vereinbart. Das Gespräch ist in der Regel vertraulich und ist der Ort, um neben der alltäglichen Arbeit die Entwicklung des Mitarbeiters zur Fokussierung und eine verbindliche Verständigung auf die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Andere verwendete Begriffe, die sich in der Literatur für Mitarbeiterjahresgespräch finden lassen, sind unter anderem Mitarbeitergespräch, Karrieregespräch und Beurteilungsgespräch.

Mit dem Mitarbeiterjahresgespräch werden verschiedene Zwecke verfolgt. Das Gespräch soll die Möglichkeit einer umfangreichen Rückmeldung für die Mitarbeiter geben, dass ihnen Orientierung gibt und das Leistungsverhalten in eine positive Richtung lenkt. Außerdem kann durch positive Rückmeldung die Motivation der Mitarbeiter gesteigert, andererseits unerwünschtes Verhalten durch negative Bewertung reduziert werden. Im Rahmen des Gesprächs können Stärken und Schwächen des Mitarbeiters analysiert und gegebenenfalls erforderliche Weiterbildungen, Entwicklungspotenziale und -wünsche sowie Problemfelder der Mitarbeiter besprochen sowie Zielvereinbarungen getroffen werden.

Ein zentrales Merkmal jeder Organisation sind die jeweiligen (Organisations-)Ziele, die es zu erreichen gilt. Das Handeln der Mitarbeiter muss auf das Erreichen dieser (Organisations-)Ziele gelenkt werden. Dazu sind Zielvereinbarungen zwischen Organisation und Mitarbeiter erforderlich. In vielen Organisationen wird hierfür ein Zielvereinbarungsgespräch geführt. Aus zeitlichen und ökonomischen Gründen werden diese Zielvereinbarungen aber auch häufig im Rahmen der Mitarbeitergespräche getroffen. Im Rahmen der Gespräche sollen in der Vergangenheit getroffene Vereinbarungen überprüft und neue Zielvereinbarungen, die sich an den Organisationszielen orientieren, getroffen werden. Bei der Einbindung von Zielen in die Führungs- und Motivationspraxis sprechen wir vom ‘Management by Objectives’ (MbO), also Führung durch Zielsetzung.

Dabei stellen die Ziele erwünschte Soll-Zustände da, die in einem festgelegten Zeitraum erreicht werden sollen.

Die Ziele geben dem Mitarbeiter eine Orientierung über die Organisationsziele und sagen ihm zugleich, wie er daran mitarbeiten kann. Anhand dieser Orientierung kann der Mitarbeiter im Alltagsgeschäft Prioritäten setzen. Die Zielvereinbarung dient dem Zweck dem Mitarbeiter zu vermitteln welche Wege das Unternehmen wählt, warum die Mitarbeiter sich engagieren und einsetzen sollen, wofür die Mitarbeiter arbeiten und woran die Mitarbeiter gemessen werden. Bei der Formulierung der Ziele ist darauf zu achten, dass sie ‘S.M.A.R.T.’ (spezifisch/eindeutig, messbar, akzeptabel, realistisch, terminierbar/zeitbezogen) formuliert werden, damit sie motivierende Wirkung haben und überprüfbar werden.

Die Organisationsziele können durch die Organisationsleitung vorgegeben oder unter Mitwirkung der Mitarbeiter vereinbart werden. Grundsätzlich ist die Festlegung der Ziele ‘von oben nach unten’ (top-down) beziehungsweise ‘von unten nach oben’ (bottom-up) möglich. Häufig werden Mischformen gewählt. Diese Mischform und die damit verbundene Partizipation der Mitarbeiter haben zum Vorteil, dass Mitarbeiter sich besser mit den Zielen der Organisation, die sie selber mitgestalten konnte, identifizieren können. Partizipation der Mitarbeiter kann zum Beispiel in Form von Stellungnahmen oder Zielformulierungen durch Mitarbeiter oder gemeinsame Zielformulierung von Mitarbeiter und Führungskraft stattfinden.

Die Ziele des einzelnen Mitarbeiters sollten im Rahmen des ‘Management by Objectives’ zum einen das Zielsystem enthalten, welches aus Ober- und Unterzielen besteht. Die Oberziele werden dabei von der Organisationsleitung festgelegt und die Unterziele daraus abgeleitet. Die Unterziele sollten vom Mitarbeiter im Rahmen der Zielvereinbarungen formuliert werden. Zum anderen sollten Verantwortungsbereiche bei der Zielerreichung festgelegt werden, das heißt es muss klar sein wer welchen Anteil an der Zielerreichung trägt.

Die Zielsetzung erzwingt einen Ablauf, der es beiden Seiten ermöglicht offen und detailliert Stellung zu nehmen; Ergebnisse aus der Vergangenheit sollen konstruktiv mit Forderungen der Gegenwart verknüpft werden, damit eine zukunftsweisende Handlungskompetenz entsteht.

Das bedeutet, dass ein Kontrollsystem vereinbart werden muss, mit dem am Ende des vereinbarten Zeitraums Soll-Werte (Ziele) und Ist-Werte (Ergebnissen) verglichen sowie Abweichung ermittelt und analysiert werden können. Durch die regelmäßige Kontrolle der Soll-Ist-Werte kann bei Bedarf frühzeitig gegengelenkt werden. Leitungskräfte haben in dem Prozess die Verpflichtung Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Das Kontrollsystem ist unter anderem Grundlage für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter. Das Thema der Leistungsbeurteilung wird im Kapitel 5.2.6 noch näher beleuchtet.

Das ‘Management by Objectives’ setzt voraus, dass Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung an die Mitarbeiter delegiert werden, die Organisation zielorientiert arbeitet, Planungs-, Informations- und Kontrollsystem existieren und eine gute Ausbildung der Mitarbeiter vorhanden ist. Außerdem bringt das ‘Management by Objectives’ die Vorteile das Vorgesetzte entlastet werden, Mitarbeiter sich mit den Organisationszielen besser identifizieren können, eine objektive Beurteilung und angemessene Entlohnung der Mitarbeiter möglich ist, Effizienz von Planung und Organisation gesteigert wird, ein großer Teil an Kompetenz und Handlungsverantwortung bei den Mitarbeitern liegt sowie Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert werden. Als Nachteile für die Organisation sind zu nennen die möglicherweise mangelnde Identifizierung mit den Unternehmenszielen, erhöhter Leistungsdruck, eine Zielformulierung die auf Kosten der Qualität zu Messbarkeit führt, eine Überbewertung des Kontrollsystems sowie Hemmungen bei der Entwicklung von Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft bei einzelnen Mitarbeitern.



Lars Meyer, M.A., wurde 1978 in Georgsmarienhütte bei Osnabrück geboren. Seit seinem siebzehnten Lebensjahr war er ehrenamtlich beim Malteser Hilfsdienst e.V. tätig. Im Jahr 1999 gründete er mit seinem Vater den Ortsverein der Malteser in Wallenhorst. Mit zwanzig Jahren, nach dem Tod seines Vaters, übernahm der studierte Dipl. Sozialpädagoge/-arbeiter die Führung der Ortsgruppe und baute diese ständig weiter aus. Schließlich stellte der Autor seine Erfahrungen aus Beruf und Ehrenamt durch das Masterstudium Sozialmanagement auf ein tragfähiges Fundament. Ein besonderes Interesse am Thema dieses Buches entwickelte der Autor während seiner Zeit im Malteser Hilfsdienst e.V.