Wirtschaftlichkeit im stationären Sektor: Ausgewählte Controllinginstrumente im Rahmen eines zukunft

Die Krankenhäuser in Deutschland sehen sich seit der Einführung der DRG-Fallpauschalen im Jahr 2003 einer betriebswirtschaftlichen Herausforderung gegenüber, die im Zuge der ausgelaufenen DRG-Konvergenzphase annähernd ihre endgültige Form angenommen hat. Dennoch besteht durch die Weiterentwicklung des G-DRG-Systems und künftige gesundheitspolitische Reformen eine Unsicherheit, die einer gut aufgestellten Managementstruktur bedarf.

Das Krankenhauscontrolling ist bis heute noch nicht vollständig implementiert und auch die eingesetzten Instrumente schöpfen nicht das mögliche Potential aus. Eine wettbewerbs- und kostenorientierte Ausrichtung des stationären Sektors ist jedoch Voraussetzung für eine gesicherte und fortwährende Existenz am Gesundheitsmarkt. Im Rahmen dieses Buches wird daher analysiert, wie ausgewählte Controllinginstrumente das Management bei einer wirtschaftlichen Krankenhausführung unterstützen können. Die Verwendungsmöglichkeiten der Instrumente werden insbesondere hinsichtlich der Anwendbarkeit unter der Berücksichtigung des spezifischen Wirtschaftlichkeitsbegriffs diskutiert und dargestellt.



Die Krankenhäuser in Deutschland sehen sich seit der Einführung der DRG-Fallpauschalen im Jahr 2003 einer betriebswirtschaftlichen Herausforderung gegenüber, die im Zuge der ausgelaufenen DRG-Konvergenzphase annähernd ihre endgültige Form angenommen hat. Dennoch besteht durch die Weiterentwicklung des G-DRG-Systems und künftige ...



Textprobe:

Kapitel 2.3, Zielsetzung und Gegenstand des Controllings:

Das Management einer Organisation sieht sich grundlegend zwei Problemstellungen gegenüber. Zum einen ist es die Unstetigkeit von Einflussfaktoren, die eine ständige Anpassung an eine sich ändernde Umwelt erfordert. Zum anderen sind es die unternehmensspezifischen Gefüge, wie etwa eingeteilte Arbeitsabläufe oder der Unternehmensaufbau, die zu vielschichtigen Beziehungen führen. Diese Strukturen wiederum lassen sich als Reaktion auf die sich ändernden Umwelteinflüsse verstehen. Dem Controlling kommt dabei die Aufgabe zu, die Unternehmensführung bei seiner Entscheidungsfindung hinsichtlich ergebnisorientierter Ziele zur Steuerung dieser Beziehungen zu unterstützen. Im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit soll dies durch Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz erreicht werden. Die Ergebniszielorientierung resultiert aus den dargelegten Wirtschaftlichkeitskriterien Effizienz, Effektivität und niedrigen Preisen.

Controlling kann in verschiedener Weise ausgerichtet sein. Einerseits als reines Informationssystem, das sehr eng an das Rechnungswesen anlehnt. In dieser Konzeption werden also im Wesentlichen Daten aufbereitet und an die Unternehmensleitung weitergeleitet. Weiterhin wird Controlling als Instrument der operativen bzw. taktischen Unternehmensführung (d.h. im Zeithorizont von einem bis fünf Jahren) aufgefasst. Dabei stehen Planung, Koordination und Kontrolle von Zielsetzungen im Mittelpunkt. Letztlich kann das Controlling jedoch auch strategisch ausgerichtet sein, sodass der Qualität der Unternehmensleistungen ein höherer Stellenwert zukommt. Unterscheidungen ergeben sich hinsichtlich der Ausmaße der jeweiligen Konzeption.

Ausgehend von den im vorherigen Kapitel aufgezeigten Unterzielen der Wirtschaftlichkeit, kann die Controllingkonzeption jedoch nicht allein auf einer dieser Ausprägungen beruhen. Für die Kontrolle von Effizienz und niedrigen Preisen dient vornehmlich die Informationsversorgung. Aber Nachhaltigkeit und Effektivität erfordern einen weiteren Zeithorizont, da sich Veränderungen nicht kurzfristig durchsetzten lassen. Hier liegt eine operative, teils taktische Ebene zugrunde. Gleiches gilt für die Qualität, die auf strategischer Ebene erreicht wird, da ein Veränderungsprozess einem zeitlich noch weitergefassten Horizont unterworfen ist. Auch Horváth definiert die Controllingfunktion als bestehend aus „der ergebniszielorientierten Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung.“ Diese Definition beinhaltet zwar nicht den strategischen Aspekt, der von der Nachhaltigkeit und der Qualität herrührt, weist jedoch bereits die Richtung für die Wirtschaftlichkeit im stationären Sektor. Diese Zielgröße ist im traditionellen Sinn eigentlich dem operativen Controlling zuzuordnen. In Anbetracht der im Kapitel 2.2 dargestellten künftigen Entwicklungen im Gesundheitswesen, kann diese Zuordnung jedoch nicht vorbehaltslos übernommen werden. Das auf die Wirtschaftlichkeit im Krankenhauswesen ausgerichtete Controlling sollte deshalb neben dem Konzept einer ergebniszielorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle sowie der Informationsversorgung des Managements (operativer Ansatz) auch auf strategischer Ebene beruhen.



Dennis Kleinhans wurde 1988 in Warburg geboren. Während seiner Berufsausbildung im Verwaltungsbereich absolviert er ein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Gesundheitsökonomie an der Hessischen Berufsakademie Frankfurt zum Bachelor of Arts. Neben der betriebswirtschaftlichen Qualifikation sammelte der Autor zudem umfassende Kenntnisse im Bereich der Personalentwicklung, des Risikomanagements kritischer Infrastrukturen sowie auf dem Gebiet des operativ-taktischen Managements.